吴晓波：“不出海，就出局”吗？

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　　来源：吴晓波频道 

　　作者巴九灵

　　本文为吴晓波在本月首届出海全球峰会上的演讲实录，吴晓波认为，中国企业出海需理性，摆脱过去的“三板斧”策略。全球化是一种价值观，不仅是业务扩展。出海必然，但需认清不确定性并理性决策。战略上吴晓波建议包括构建第二中心、抱团出海、加强供应链服务、融入当地经济，并友善对待当地环境和社区。

　　以下为演讲实录，希望对您有所帮助。

　　01

　　“不出海，就出局”吗？

　　感谢本次峰会两天以来的所有嘉宾们。两天里嘉宾们谈到一些框架性的观点，具体的细节，需要我们回到自己的工作、生活中，重新去消化和探索。

　　昨天做峰会开场演讲的是顾清扬老师，顾老师在我们频道发表过一个观点，叫做“出海要早，下手要缓”，就是企业出海要早行动，但下手投资时，一定要非常谨慎。

　　但我在和顾老师交流时说道，这对于从中国大陆来的企业家来说特别难。为什么？

　　因为几十年来，我们养成了一个习惯，就是出手快。我们都是机会主义者，认为“时不我待”，动作一慢就会丧失机会。

　　除了出手快，过去几十年，中国企业家在做生意时的第二个特点，就是多少有些不计后果，敢于破坏任何东西，从环境到竞争关系等。

　　第三，我们敢于All in所有资源，甚至连死都不怕。

　　因此，中国企业过去那么多年的成功，在很大程度上都是因为我们出手快、我们敢于破坏、我们不怕死。

　　但是如果中国企业出海到东南亚，未来这“三板斧”还能行吗？

　　有的可能行，有的不一定能行。既然大家来参加出海峰会，首先要保持理性。

　　有一句话现在在国内很火，叫做“不出海，就出局”，我并不那么想。

　　今天有我的学生来到现场。大伟两夫妻，他们在中国的一个中部省份经营物流园区。他们在一个拥有200多万人口的地级市，经营一座1000多平方米的物流园区。

　　这是一个非常好的现金流生意。中国的互联网电商很发达，因此需要建立大规模的县与县之间、地区与地区间的支线货运，而这两年中国政府为了减轻高速公路的开发压力，也在大力发展支线货运。物流产业园成了未来国家发展的一个大的产业方向。

　　大伟两夫妻来到新加坡，是不是因为他们的生意“不出海就会出局”？我想应该不会出局。那他们为什么而来？我觉得是为了一种可能性。他们都还很年轻，都是80后。那么在他们现有的生意以外，在中国市场之外，未来几十年还有没有新的可能性？

　　02

　　“生而全球”是一种价值观

　　很多朋友第一次听到“生而全球”这几个字，大概是在去年12月30日。我的年终秀里有8个关于2024年的预见，最后一个叫做“生而全球，再下南洋”。

　　经过这两天峰会，我自己对“生而全球”四个字都有了新的理解。我觉得这个“生”是生意，同时也是生活，还有可能是生命。

　　我们这一次可能是更广泛意义上的全球化。我觉得全球化在更本质上就和现代化与现代性一样。中国有很多高楼大厦，但有多少中国人是具有现代性的人？

　　所以我认为，全球化的本质是一种价值观。我们相信全球化的普世价值观，相信全球化的人才、资本的自由流动是现代人类社会文明的一个重要特征，这是我对“生而全球”的最新理解。

　　“生而全球”这句话现在在国内挺有名的，但它不是我的发明，它是我去年在东南亚考察，与一位在印尼做咖啡的创业者交流时，他提出的。那一刻我被震撼到了，我突然发现，中国企业出现了一种新的可能性。

　　从2022年4月开始，我跑了23家中国最好的标杆工厂。上个月刚去了伊利，下个月我们会去远大，再接着去宁德时代。我们去看这些中国的大型企业，会发现所有的产业正在发生巨大的变革。因而我们到东南亚来，首先也要不断地去看，脚一定要快一点，多看一点，但手要更慢一点。我们要更理性地面对全球化和未来的企业出海。

　　接下来讨论这么几个话题：

　　第一，出海为什么成为很多企业的必选项？

　　第二，出海会不会造成中国制造业的空心化？不支持企业出海的人们的担心主要就是两个——产业的空心化和资金的外流。

　　第三，讨论中国和日本出海企业的异同。日本从13年时间里进行了大规模的企业出海。日本是怎么做的？踩过哪些坑？有哪些经验或问题是我们未来有可能或一定会碰到的？

　　第四，我们来讨论投资东南亚的一些战略建议。

　　03

　　中国企业出海，这不是第一波

　　我想几个词描述了今天很多企业家朋友们的共同心态，“很兴奋、很陌生、很迷茫”。

　　很兴奋吧，很陌生吧？要面对各种法规和制度。同时也很迷茫——要出海，但怎么出海？什么时候出海？用什么方式出海？到哪去？这些问题，今天我们还完全没有找到答案，你找到的可能是个问题，这本身已经很了不起。

　　出海的企业，有些是被卷出来的，有些是被逼出来的，有些是闯出来的。

　　中国企业到海外投资，其实今天并不是第一波。我认识一位老一辈企业家叫鲁冠球，他1969年开始创业，后来创办了万向集团。

　　万向集团是做万向节的，它的出海是在1994年，出海到哪呢？到美国。万向在底特律附近创办了一家工厂，大约花了7到8年时间，成为了福特的供应商，到今天它还是海外一个非常大的汽配企业。

　　中国的另一家企业叫做海尔。海尔创办于1984年，到今年整整40年。当年，海尔是从德国引进了一条生产线，开始在中国制造冰箱。

　　到1994年，张瑞敏在海尔十周年会议上读了一篇他的散文诗——《海尔是海》。当年，海尔冰箱的市占率是全国第一，接着它开始做空调、电视机。

　　到1998年，张瑞敏说了一句话，他说“我的利润像刀片一样”。

　　那一年发生了东亚金融危机，中国国内市场开始萎缩，产能开始过剩。“产能过剩”这个词第一次出现，就是在1998年的《经济日报》。

　　自那时起，中国企业开始在国内卷价格，以至于“利润像刀片一样薄”。

　　海尔在1998年第一次出海，到美国去办工厂，它花了10年左右，成为美国市场容量在100升以下迷你冰箱的第一名。

　　到了2010年，美国、日本等发达国家的大型家电企业开始转型，所以海尔在2011年收购了三洋，在2015年收购了新西兰的Fisherpack，到2016年又以55亿美元收购了美国GE公司的白电业务。之后大约花了5年时间，到2021年，GE的白电开始为海尔盈利。

　　那时张瑞敏马上就要退休了，我到青岛时问他：“你是怎么让收购来的GE白电部门盈利的？”张瑞敏反问我：“晓波，你知道我派了多少人过去吗？派了一个人，一个财务总监。”

　　怎么盈利的呢？他说，海尔放权给美国的高管，让他们学习了海尔“人单合一”的模型，并把海尔所形成的生产线管理模式和经验输出到美国，就让GE的白电部门产生了盈利。

　　海尔成长的模型基本和迈克尔·波特“竞争战略”的逻辑一样——先做一个单一产品，在区域市场中获得第一名，然后在区域市场中做相关多元化，多元化做到第一名后，再实施全球化战略，这就是竞争战略的“四步走”。

　　海尔经历了非常完整的“四步走”。但这一轮中国企业的出海，和当年的万象、海尔、TCL、海信等企业的出海有非常大的不同。

　　04

　　这轮企业出海有什么不同？

　　我第一次很意外地听说企业出海的一个原因是什么呢？当时是2019年，有两位学生几乎在一个月时间里先后找到我，提到了“出海”。

　　其中一位是在湖州给沃尔玛配套做袜子的老赵。

　　他说，“吴老师，我要去东南亚办厂。”我问他为什么，他说，“吴老师，我的上家告诉我，3年内要到东南亚办厂。”因为当时沃尔玛在中国地区的袜子采购配比占全球的35%，它需要在3到5年内把这一比例降到20%左右。于是它找到几家头部的供货商，要求它们去东南亚办厂。一旦去它们东南亚办厂，对于那些在东南亚生产的袜子，沃尔玛提供的采购价将提高5个点，而如果不去东南亚办厂，它们就会失去这单生意。

　　老赵来找我之后没过多久，浙江永康一家做保温杯的上市公司老总也找到我说，“吴老师，我们的海外采购商说，如果我们不去中国以外的地方办厂，就会减少订单，如果去海外办厂，它就会将采购价格提高5%。”

　　这些中国企业都不是大型企业，而是中型企业，或是细分行业的冠军企业，这一轮的出海和过去有很大的一个区别。

　　我总结了今天中国企业出海的几个原因，包括规避关税、开拓海外市场、为大厂提供配套、降低劳动力成本和欧美采购商的倒逼。

　　随之而来的，是今天中国企业进入了这样一个时期：企业会面临更多超出专业能力和认知以外的不确定性，影响企业未来的出海决策和判断。

　　最典型的，就是一些让我们非常意外的事正在发生，比如地缘政治环境处在一个特别非理性的状态等等。

　　那么要不要出海呢？还是得出海。在认清不确定性的前提下，再来做出自己的决策，这是我们唯一能做的事。

　　去年我去了几个东南亚国家，我去到位于柬埔寨西哈努克港的红豆产业园区，那里有11平方公里，目前入驻了175家中国企业，涉及五金、机械、建材和汽车零部件等产业门类。

　　我去大自然地板参观，我问大自然地板的老总为什么要到西港办厂，他回答说是为了规避关税。对一些劳动密集型企业来说，柬埔寨是一个特别值得投资的地方。

　　接着我去了越南的北宁，北宁离中国非常近。我打开地图查了查，从北宁到深圳大约是1200公里，这意味着当天下午在深圳装一箱货，如果通关顺利，第二天就能送到北宁。所以北宁和中国华南地区的产业链联系非常紧密。

　　我去北宁时，当地工业用地的价格已经达到60万元/亩，仓储租金平均为35元/平方米/月。60万/亩基本相当于今天广东中山、浙江嘉兴、江苏南通的地价水平，也就是基本接近中国一线工业城市的地价，并不便宜。

　　所以我觉得未来，中国企业如果仅仅为了降低劳动力成本而出海，一定要非常谨慎。

　　05

　　企业出海，必须非常谨慎

　　我调研过一些来自东莞、佛山的企业，它们曾经出海到越南、泰国，干了几年以后回去的很多。为什么呢？

　　这些企业去的时候，只考虑到劳动力成本便宜这个优势，比如越南的劳动力成本当时大约只有国内的三分之一，柬埔寨、印尼的劳动力成本只有国内的五分之一。

　　但他们没有考虑到几个问题：第一，在当地雇三个工人，效率可能才抵上国内的一个工人；第二，这些国家的工会比较强势；第三，当地的产业配套不齐全。这三件事，对企业来说都影响巨大。

　　所以如果中国企业因为国内劳动力成本高而想要出海，我认为现在能去的国家可能只有孟加拉国、缅甸，像泰国、越南、印尼这些国家都去不了。

　　如果是为了降低劳动力成本而要外迁，我建议大家就在国内想办法，比如可以迁到内蒙、新疆等内陆地区。国内产业配套相对较好，员工素养相对较高，不会遇到海外的这些情况。

　　与此同时，出海目的地国的一些新变化也值得关注。

　　我在越南时遇到过一位主管亚洲业务的经济部副部长，他告诉我，越南政府宣布要在2030年实现“碳达峰”，2050年实现“碳中和”，比中国的目标提前了10年。我很吃惊，一个经济规模只有一个深圳大小的地方，“碳中和”的目标比我们还要早10年。

　　1990年我们搞开发区建设时，并没有太多顾及招商引资对环境造成的影响，相反，如今的东南亚一些国家，并不允许我们任意破坏环境，在环保上，他们比我们过去严苛得多。我们不能因为过去对外来者很宽容，就也要求现在的出海目的地对我们也很宽容。

　　因此，我们的出海和过去看起来有些相似，其实经历的是完全不同的一个时代。

　　我们在印尼看到五菱汽车，国内卖5万块一辆，你们猜在印尼卖多少钱一辆？可以卖到10万块。2015年五菱出海印尼了，然后带来了20多家配套企业，今天，五菱在印尼的新能源汽车市场占有率是第一名。日资和韩资比我们要早20—30年进入东南亚，在燃油车时代，中国汽车进入东南亚，连1%的机会都没有，但中国的新能源汽车做到了。

　　这是一家东南亚企业极兔，创始人曾担任OPPO的经销商，2009年被派去开发东南亚市场，创立了极兔，2019年它成为东南亚第一大物流公司。这是一个将中国创业精神、商业模式拷贝到东南亚的典型，还有我在印尼喝到的TOMORO咖啡，去年调研的时候，他们已经发展到了600家门店，他们借鉴了谁的经验？瑞幸。

　　印尼还有企业叫Y.O.U，是受印尼年轻人喜爱的美妆品牌之一，它的打法和国内的花西子、韩束一样，请明星做流量、转私域再转化，供应链目前在广州，未来很可能在印尼建厂。在国内做电商，现在利润很薄，但在印尼，可以做到10%的利润。

　　从1990年代开始我就跑工厂，如今调研东南亚以后，我认为这一次的出海，和2008年之后，以美国和日本为主的到中国的投资有本质区别。

　　举个例子，当年耐克的生产线，是从中国台湾地区迁移过来的。那是一些落后的、二手的生产线。而如今我们在东南亚看到，比如大自然地板在柬埔寨的厂，这些设备和它在佛山工厂的并无差异。这意味着我们在东南亚的工厂天然具有“后发优势”，他们从一开始引入的就是智能化的工厂。

　　因此，如果在座各位出海东南亚，把这里当成一个落后产能出清的泄洪地，不好意思，这件事你也别想了。

　　除了先进设备的输出，另一个新特征是“订单平移”。未来我们的企业可能要分为两类，一类是中国企业，一类是中国人的企业。

　　这就使得“生而全球”更像一个哲学命题，到底是选择落叶归根还是落地生根？

　　第三，东盟有极其旺盛的内需。东盟拥有6亿人口，且大部分都是年轻群体。值得一提的是，从消费习惯上而言，东盟国家的消费者不爱储蓄，薪水是周薪制，因此内需很旺盛。

　　06

　　出海最佳时间窗口只有5—10年

　　基于以上，加上一年的思考，如今，我对中国企业出海判断发生了一些变化。我原来认为，这一次中国企业出海的最好时间窗口，是在最近的10—20年。

　　而现在，工厂无论是在装配能力、还是智能化能力包括人工智能的穿透能力比原来要强得多，这可以解释为什么中国新能源车崛起得这么迅速。

　　1992年中国一家汽车公司没有两年的时间，工厂建不起来，从土地建设到设备组装等等，现在的产能建设模型是“乐高化”的，一家造车新势力，只要有30亿-50亿人民币，去中国几个汽车厂挖10个人作用，一年之内就能把工厂建好，大约1000个人就能年产20到30万辆的新能源车。

　　未来人工智能还会加快这一进程。今年4月我在德国汉诺威工业展上，看到人工智能将对工业4.0进行新一轮洗牌。过去我以为许多制造业工厂已经到了“终极状态”，但如今我觉得还有很多地方可以提升和竞争，未来在中国地区以外，如东南亚、墨西哥、匈牙利等，会不会出现一些“全新面貌的智能工厂”？我认为答案是一定的。

　　由此，我认为如今留给中国企业出海的时间窗口只剩下5—10年的时间。

　　那么机会在哪里？与拥有40%的“灯塔工厂”的中国先进制造相比，东南亚国家的制造业还有许多不足之处，这正是中国企业的机会。

　　第一个机会，它的产业工人阶层还不成熟。

　　我们谈起欧美企业进中国的话题，都绕不开苹果和特斯拉。没有它们，中国的电子制造以及中国的新能源车不可能得到如此迅速而猛烈的发展。它们帮我们培养了大量的产业工人和生产模组，也带来了专业的配套，在此基础上出现了大量的应用和产业溢出。

　　这对于中国而言是福利。如今，我们在东南亚也会看到同样的情形。

　　我们过去引进外资时，经常说“用时间换空间，用市场换技术”，如今越南、柬埔寨、印尼也同样在用时间换空间，用市场换你的技术。

　　第二，除了产业工人尚不成熟以外，他们还缺乏重工业基础和本土制造巨头。

　　中国的制造业走到今天，从历史的角度说，可以从张学良那个年代说起直到现在。汉诺威工业展一共7个场馆，第7个是人工智能馆，1-6馆基本被中国和德国企统治。因此，我们无需担心中国制造空心化，而东南亚在制造业环节将与我们有非常好的适配和协同。

　　第三，他们的产业集群和配套薄弱。

　　在这方面，中国的产业集群和配套能力特别强，我们拥有400多个先进产业集群基地。这得益于我们的地方政府的努力，帮助形成了产业的聚合和配套。

　　第四，科研中试能力。

　　今天美国很多公司，都在中国的华东、华南地区进行大规模中试。中国的科研中试能力特别强，这是我们目前在柬埔寨和越南看不到的。

　　第五，缺乏一个大型的资本市场。

　　东南亚十国最大的资本市场在新加坡，它一天的交易量不到10亿美元，港交所不到100亿美元，中国深沪两市超过1000亿美元，我们希望它的资本市场能够尽快发达起来。

　　第六，缺乏中韩式的举国体制。

　　看到这里会发现，我们之所以受欢迎，是因为我们有人家所没有的东西，两个品质很相同的人，很难走在一起，相对而言，只有具备互补性的人、互补性的国家和产业才能走到一起。

　　过去几年，在座的各位企业家，我们对自己比谁都狠，由此形成了我们强大的大规模制造能力、专精特新能力以及大型企业的管理能力，未来，我们希望这些能力，能够为东南亚各国和产业提供服务，如果这些国家刚好需要，那便是我们的福分。

　　这也是我们出海创业或发展的一个初心。

　　当然，出海道路肯定充满曲折，因此我们要借鉴出海的先行者，从中吸取经验和教训，上世纪八九十年代的日本就是很好的参考对象。

　　07

　　日本企业出海的难题，我们也会遇到

　　日本的大规模企业出海是发生在1982年到1995年，结果是今天日本在海外有8万多家企业，“Made in Japan”有70%是来自于海外，海外市场成为了一个非常庞大的稳定器。

　　为什么日本企业要出海？有两个原因。

　　第一是国内卷死，国内市场高度保护。第二是美国对日本发动的贸易战，主要集中在两个最大的产业——半导体和汽车，然后1974年的“超级301条款”，1985年的《广场协议》，三年内日元大幅升值，但最终日本并没有被干掉。

　　虽然说日本有“失去的十年”“失去的二十年”“失去的三十年”，但是我们看到，日本国民可投资的金融资产在1989年是1000万亿日元，到了2015年是1700万亿日元。

　　这说明：

　　第一，国民的财富在增长。日本学者大前研一曾在书中提到，1990年到2020年这30年里，日本变成了“M型社会”，中产阶级塌陷，工资增长缓慢。一个日行的空姐，1990年进公司，30年后的工资涨了多少？4%。美国也类似，这30年里工资只涨了12%，而中国涨了几十倍。

　　第二，日本的国民生产总值在增长。日本国民财富增长靠什么？靠出海。

　　1990年以后所有出海日本企业都获得了增长，所有进行了全球化资产配置的家庭财富都出现了增长。但我们和日本的一个很大的区别是，居民的钱出不来，无法自由投资。去年6月如果你把钱存到柬埔寨的银行中，一年期定存利率是8%。很诱人，但是国内的钱出不去。

　　如果要总结日本当年的出海，有四个明显特征。

　　第一，当年8万家出海企业，50%在北美，20%在欧洲，12%在亚洲。

　　第二，整个投资领域基本在四个领域：25%制造业，25%金融保险，25%不动产，25%其他服务业。

　　第三，日本的基础性研发和核心零部件一直留在本土，到今天日本的制造业没有空心化。这点对于中国企业出海是一个巨大的悬念。因为日本诞生28个诺贝尔奖得主，大部分是化学和物理，基础性研究能力足够强，但中国一直到今天没有逃出杨小凯所说的“后发劣势”。

　　第四，这20年基本完成了从“出口至上”到“现地主义”的转型。但中国绝对不可能，你很难想象十年、二十年后“中国制造”60%的产能在中国地区以外。

　　日本的出海可能有些值得我们借鉴的部分，但从总体而言，整个出海从国情来看会变得非常的不同。与此同时，日本当年面临的一些出海难题我们也会碰到。

　　我总结了一下是：

　　第一，对当地国家政策的适应能力。

　　第二，对当地工会制度和社区文化的适应。

　　第三，派遣员工和当地员工的融合。

　　第四，核心技术的梯度性转移。

　　第五，母公司对海外公司的融资与担保。

　　当年日本各界学者都在反复讨论这些问题。

　　相比日本当年的出海，今天中国企业出海，是第一次实验全球化战略，也恐怕是人类自工业革命以来全球范围内规模最大的一次制造业产能转移，我们有自己的优势，同时碰到地缘政治极大的挑战。为此，我提出了八个投资东南亚的建议。

　　08

　　中国企业投资东南亚的八个建议

　　第一，记住这句话：摆脱母子思维，坚决构建“第二中心”。

　　当年日本公司出海基本上母子公司比较多，子公司在海外，母公司在日本，未来有可能我们会遇到一些非经济因素的制裁。因此首先要在资本层面重新构建，要有独立的资本、独立的团队和独立的运营。从中长期考虑的话，中国母公司和海外子公司的关系可能是兄弟关系。

　　第二，“抱团出海”，建设以产业集群为特色的工业基地。

　　在全世界所有的制造业者里，没有一个国家的人像中国人那么喜欢抱团，没有一个国家的制造业像中国一样拥有那么丰富的产业集群。

　　我们看到在东南亚、在墨西哥都有很多中国工业园区，我们需要把国内打造产业集群化的部分能力搬到海外。新加坡在二三十年前帮我们打造过新加坡苏州工业园区，但那个基本上还是一个综合性的“经济镇”，如今我们在国内做了很多以产业上下游供应链为主的产业集群，这部分的经验完全有机会为出海赋能。

　　第三，我认为非常需要链主型企业。一些大企业带头跑出来，花五年到十年时间，融入到当地的产业经济，实现在地化和本土化改造，让这些国家完成“时间换空间、市场换技术”的工业化迭代。

　　第四，我认为要加快高素质的供应链出海的服务，提高出海效率。

　　这一次出海我们要打集团战，要打阵地战。我们这次的两个合作伙伴，一个是建发，一个是飞书，他们都提供高质量的供应链出海服务。

　　比如出海肯定要面临当地员工，甚至其他国家的员工协作的问题，也会遇到当地隐私法的困扰，飞书和他的海外版Lark就是一个协同平台，给企业从业务协同、组织建设、文化融合等几个方面提供帮助，特别是安全合规方面，飞书获得国内企业最全的隐私合规协议，所以飞书也成了很多像极兔、海底捞这样的企业出海的第一选择工具。

　　第五，得到各国华商社团的支持，“华人帮华人，万事皆可能”。

　　出海东南亚有一个非常大的福利，就是华人多，因此我们要充分利用好商会组织、华资银行、涉外服务。

　　我也经常和出海企业讲，一定要适应和融入当地的民俗和习惯。时间和热情比金钱更重要，花点时间参与当地的活动。根据日本当年企业出海的一些回忆文件和研究，那时有不少日本高管每个月会去拜访当地的市长，参加当地的教会活动，参加植树节，或者每年送小城镇的家庭机票，邀请他们去日本看樱花，这也是一件大家要做的事情。

　　第六，要通过风险投资和产业资本的方式，融入当地经济的发展壮大。

　　我们在国外投的每一套设备，只要到了柬埔寨、越南、马来西亚，都会计入当地的GDP，就属于在地经济产业的一部分。资本无国界，但产业是有国界的，所以我们最终要融入到当地产业经济领域。而过去中国VC、CVC所形成的投资能力，能够帮助我们更快地发展。

　　第七，发挥中国的互联网经验，创新商业模式，参与新型基础设施建设。

　　中国是被互联网改造得最为彻底的国家。所以这些能力，在未来的出海过程中，办公协同也好，消费互联网也好，社区运营也好，社交媒体也好等等，都能够跟当地经济做一个结合，加速他们的发展。比如说在家居领域，中国今天23家上市家居公司全部能做定制家居，欧洲几乎没有。所以一些中国家居公司这两年都在实验：把这套定制家居的智能化管理模型输出到出海国家，帮助他们进行整个家居行业的定制化改造。

　　第八，友善环境和当地社区，我们不能够任意排污水。当地工会制度比我们严苛得多，连越南的工会都是一个独立部门，我们要去适应它。然后要和当地政府形成亲清关系，当然这是最难做到的。

　　今天的峰会可能吹响了企业出海的第一声号角，我们希望大家能够建立一个理性的、建设性的、避险性的思考，让我们这一次出海变成一次文明出海，而不再是野蛮和掠夺。我们不需要这样的立场，东南亚也不需要这样的资本和产品。我们需要更加的友善，能够以同情与友情之心开启我们非常辽阔的第二人生和第二次的创业。

　　最后两句话送给大家：潮平两岸阔，风正一帆悬；长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。谢谢大家！